华为,华为技术有限公司国际化战略

中图分类号：G626 文献标识码：A文章编号：1007-0745（2012）05-0050-01
摘要：本文简要回顾了华为公司国际化历程，浅析了华为国际化的背景，较为详细地探讨了华为国际化战略中内涵的国际市场营销、品牌国际化、研发、管理、人力资源等方面的对策。
关键词：华为 国际化 进展历程 背景 战略 实施浅析
一、概况
华为技术有限公司（以下简称华为）成立于1988年，民营企业，总部位于中国深圳。华为产品和解决案例涵盖移动通信、核心网(IMS，NGN，OTN)、网络(FTTX，XDSL，光网络，路由器和LANSwitch)、电信增值业务(IN，mobile data service，BOSS)和终端(UMTS／CDMA/G)等领域。目前，华为的产品和解决案例已经运用于全球100多个国家，根据最新发布的华为2011年财务业绩，华为全年销售收入达2039亿元，同比增加11.7％。净利润达116亿元，华为已经成为全球第二大设备商。其中国内市场实现销售收入人民币65.565百万元，海外市场实现销售收入人民币138.364百万元，华为海外市场收入占销售收入的6

7.8%，华为技术有限公司的国际化战略取得了丰硕的成果。

二、华为的国际化进展历程

1.萌芽期(1993一1995)

华为想要成为世界一流的设备供应商，就必须实行国际化。早在1993年，华为就在美国硅谷建立芯片探讨所。

2.开拓期(1996一1999)

确立进军国际市场战略，并有少量产品在海外市场实现突破。1998年，华为开始大规模进军海外市场一进入南亚、东南亚、中东、独联体、拉美和南部非洲市场，初步建成市场系统和组织架构。

3.突破期(1999一2001)

大规模把通信产品输入国际市场，这一时期陆续进入南亚、非洲的多个国家，海外市场实现由“点”到“面”的突破。国际化战略以市场、人才、资本三个方面全方位推进。这一时期为进军欧美高端市场奠定基础。

4.成长期(2002一至今)

海外市场稳定进展，海外销售迅速增加。不仅巩固在亚非拉多个进展中国家的市场基础，又扩大在发达国家的市场份额和品牌影响力，实现对西欧、北美等市场的全面突破。

三、华为国际化战略背景浅析

1.行业浅析：

随着通信技术不断的进展和消费者需求日新月异，未来的电信网络应该能承载多种业务，而且宽带化、移动化、IP化成为NGN、3G等先进网络架构的必定教育论文，在加上需要与原有网络的兼容和逐步替代，使得下一代网络更要有电信级的高质量和高可靠性来支撑，运营商更需要能够提供全业务解决案例的通讯设备商。

2.地区国别市场情况

未来几年的大幅增加主要来自于印度、中国、东欧和拉丁美洲等地区市场。这些市场的3G/UMTS进展潜力十分巨大，特别是对于那些固定线路电话和电脑的普及率仍比较低的低人口密度地区更是如此。未来一段时期内，全球电信业的进展主要集中在这几大板块。

四、华为国际化战略的实施浅析

华为的国际化战略的实施，分为以下几个方面:

1.国际市场营销对策：

1.1.目标市场选择：一是复制国内成功“农村包围城市”对策，首先以电信进展较薄弱的国家“下手”，步步为营、层层包围，最后攻占发达国家。二是跟随中国外交路线进行跨国营销，在什么地区投放什么力度的人力、物力也是根据国家外交的风向变化来决策的。

1.2.市场进入对策：

传统上，中国制造企业国际化的方式包括出口贸易、契约、设立研发中心、成立分公司或子公司等。面对全新的国际市场和自身产品的特点，华为公司制定了不同的市场进入战略。
1)直销：直销即华为利用国内派出的销售队伍，采取直接与电信运营商洽谈的方式促成销售。
2)建立合资公司。
3)与竞争对手合作：弥补在国际市场的渠道营销方面的不足。
4)建立独资公司：2004年3月，华为在英国设立了它的首家海外分公司，位于英国东南部的Basingstoke市的华为欧洲地区总部，由此华为迈出了向发达国家进军的重要一步。

2.品牌国际化

品牌国际化是企业迈向国际市场并实现持续进展的一个挑战，是实现华为真正国际化，成为世界级企业的重要保证。实施品牌国际化，有利于华为通过树立品牌形象来实现规模经济效应，统一营销活动，降低营销成本，提高盈利能力，增强企业影响力，提高客户忠诚度。品牌国际化是一个系统工程，它建立在企业人力资源、研发、市场、服务和资本国际化的基础之上，华为的品牌国际化已得到全球客户的初步认同。

3.全球研发对策：

为了配合国际化战略的实施，华为也在不断推出产品研发的国际化，华为就是通过海外研发中心取得了众多具有国际先进水平的自主知识产权。华为公司的全球研发战略是通过建立全球研发网络和面向全球的研发系统，以而达到共享研发成果和专科技术，降低研发成本的目的。主要方式包括:与海外跨国公司或东道国研发机构进行合作、在海外建立独立的研发机构和基于技术搜寻的跨国并购等

4.国际管理对策

作为立志成为国际化企业的华为，在管理与国际接轨方面做了大量工作。以1997年开始，华为就与国际著名管理咨询公司合作，以人力资源革新初中英语教学论文开始。随后，华为在IBM的帮助下，启动了以IPD(集成产品开发)、ISC(集成供应链)为核心的业务流程改造，并聘请德国国家运用探讨院(FHG)作为质量管理顾问、普华永道(PWC)作为财务顾问和毕马威(KPMG)为审计顾问，以而建立起“以流程型和时效型为主导”的国际先进企业管理系统，内部管理架构也开始进行了大规模的调整。

5.国际人力资源对策

在人才国际化方面，华为一直非常注重国际人才的引入，很多在管理、技术和财务方面的专才并陆续引入到华为公司。华为在海外设立的众多分支机构、探讨所、合资公司和独资公司，除了部分是华为总部来的外派员工外，还雇佣了大量国外的优秀人才。华为在海外机构人才本地化过程中，并非一味迎合当地文化，而是更注重的是对当地文化”包容“和“引导”。在华为的海外机构，华为完全按照本地的节假日作息，按照本地的风俗给员工过生日，按照本地员工的习惯上下班，在公司内部不论国籍，不分种族，大家都是华为的员工。随着中外两种不同文化以开始的不断碰撞到最后在华为企业文化的熏陶下不断融合，在海外公司实施本土化案例。
参考文献：
《China''''s Foreign Trade》，2012年02期，《华为研发国际化战略浅析》
《科技信息(科学教研)》，2007年27期，《华为公司国际化经营环境的浅析及对策》
[3]《走出华为》，汤圣平