简析师徒企业“师徒制”培训方式实践与

更新时间:2024-03-25 点赞:26788 浏览:121275 作者:用户投稿原创标记本站原创

摘要:作为老企业,以“传、帮、带”为契机,以持续开展“师带徒”活动为载体,拓展“师徒制”活动内涵,快速传承核心技艺,是非常有意义的一项培训活动。以华能辛店电厂“师带徒”实践活动为案例,探索企业“师徒制”培训模式的传承、改良与拓展。
关键词:师徒制;培训模式;实践探索;传承拓展
作者简介:张渝(1974-),女,山东滨州人,华能辛店电厂人事部主任助理,工程师。(山东 淄博 255414)
1007-0079(2013)08-0134-02
“师徒制”也称“师带徒”,是手工艺人传授徒弟的一种古老方式,它起源于工场手工业时期。“师徒制”的出现,实现了培训史上第一次革命,其特点:一是,师徒教与学关系的确立,打破了技艺私有不肯外传的保守禁规;二是,有了对应的培训内容与学徒期限,其实质是通过“传、帮、带”来实现技艺传承。
中国几千年文明技术的世代传承,有着自己特殊的延续方法,儒家《学记》中生动记载了我国手工业时代“父兄之教”、“子弟之学”与“父承子继”等传授技艺模式,至今“学徒制”模式仍是对新员工、青工进行在岗技能培训的主要途径。随着人类的发展,这种起源于民间传授技艺的形式被社会的变革注入了新的内涵,已逐步架起通向“职业导师制”的桥梁。
辛店电厂是个有着近四十年历史的老厂,现有职工1100余名,70%为技能人员。据统计,近年来,曾经为企业做出贡献的一大批生产骨干相继退休,其核心技艺的传承也随着人员离职而终结,使本来因历史原因形成的人才“断层”问题更加突出,人才的短缺已成为企业可持续发展的“瓶颈”,如何保证企业技术力量长青,促进企业高效稳定发展,已列入领导议事日程。2010年,厂部在检修部开展“师带徒”活动试点,取得显著效果。本文以华能辛店电厂“师带徒”实践活动为案例,探索现代企业“师徒制”培训模式的传承、改良与拓展。

一、从需求分析入手,定目标、立方案,统筹规划,为开展“师带徒”活动提供组织保证

1.企业发展与现状分析

华能辛店电厂始建于1973年,一期2×100MW和二期2×200MW机组,为山东七十年代最大容量的火力发电厂,该厂经过三十几年的运行,已全面完成源于:论文格式模板www.618jyw.com
了历史使命。随着电力行业“上大压小”扩建项目的推进,随之替代的是三期2×300MW发电机组。“大容量、高参数、高效率、高自动化”大机组的投产,标志着企业可持续发展的二次飞跃。为适应“上大压小”形势发展的需要,使广大从事小机组检修人员尽快转型升级,更新知识,提升技能,全面掌握300MW等级发电机组的技术性能和特点,管理维修好大型机组,已成为企业发展的重要任务之一。
人才乃企业之魂,发展之本。只有从战略高度认识人才培养,才能有高起点、大目标。人才的培养非一朝一夕所能,重要的是持之以恒。通过华能辛店电厂人才现状分析,厂部决定以“传、帮、带”为契机,以持续开展“师带徒”活动为载体,拓展“师徒制”活动内涵,快速传承核心技艺,造就一支年龄结构合理、综合素质较高、业务技能较强的职工队伍,逐步解决目前企业非常棘手的技能人才断层问题,为企业的可持续发展提供强大的人才保障。

2.制定专项培训方案

“师带徒”活动是一项系统工程,必须同声相和,合力以共。检修部“师带徒”培训在厂技能培训实施意见指导下,为跨年度组织实施的重点培训项目。厂部成立了检修部“师带徒”技能培训领导小组,其职责:负责制订师徒技能培训方案,明确培训目标、内容、考评标准并组织实施;分专业对师徒资格进行测评和认定,对师徒培训合同进行审查、签订;对师徒培训过程进行监督指导,对师徒培训效果进行评定。
2009年底,厂部多次组织各专业进行方案的磋商和人员情况的摸底,在普遍征求意见和掌握第一手资料后,编制了“师带徒”培训方案和工作计划,方案明确了师徒遴选的具体标准,培训目标、内容、时间、要求,培训方式及考核标准。2010年初,厂部以文件下发了《检修部“师带徒”技能培训实施方案》,同时,还出台了专门的考勤制度,定期检查制度,考试制度,以确保培训工作的有效进行。
2010年4月28日,厂部召开了师徒合同签订仪式,厂长、人力资源部等相关领导亲自出席并寄予了殷切希望,标志着“师带徒”培训项目正式启动。其培训目标到2011年底每班组达到不少于30%的生产骨干,能够快速分析、判断并处理设备疑难缺陷和故障;能够承担本班大型检修项目并组织实施;带动班组人员的整体业务技能有显著提高,满足现场安全生产需要。

3.签订《师带徒合同》

为保证培训活动更加有效地开展,人力资源部牵头,组织签订师徒协议,以明确师徒双方的责任和义务。协议内容包括“师带徒”双方的职责、考评标准、结对的期限、所带的专业及工种、阶段性目标和计划等。
合同要求师傅应具有良好的职业道德,较高的业务技能,强烈的责任心和培养人才的使命感。负责制定合同期内的培训计划组织实施,定期对徒弟进行现场考问、技能示范、解惑答疑、考试等培训,负责查找徒弟短板纠正存在的不足;对徒弟要热心、负责,能客观公正地对徒弟的培训情况进行总结和评价。同时,要求徒弟尊重师傅,服从师傅的培训安排,按时完成师傅布置的培训任务;严格按有关技术规范和操作规程工作,虚心向师傅请教技术上的疑难问题,刻苦学习专业知识和业务技能,确保达到培训目标。

二、以现场设备为平台,划区域、分类别,锁定目标,实现干中教才是真教、干中练才是真练

等级检修、机组常维、设备调试,是电力检修行业在不同时空下的三维作业组合,就培训而言,其三维作业项目对实施分类人才的培养提供了不同的培训平台。科学适时地把握不同作业项目,同步搭建各专业、各层次人才培训区域,能为快速培养大批技术精湛、技能高超的技能型人才,达到事半功倍的效果。摘自:学年论文格式www.618jyw.com

1.机组等级检修中核心人才的培养

发电企业依据机组检修规模及停机时间,通常将机组计划检修划分成A、B、C、D四个等级,其中是指对发电机组及所属主、辅设备进行全面解体检查、修理及改造,以保持恢复或提高设备性能的全过程。检修其停机时间最长,检修规模最大,涉及专业工种最全,设备解体最彻底的检修项目。两年中,厂部利用大修机会,将汽机专业本体、调速、水泵,锅炉专业本体、辅机、管阀,电气专业电机、继保、高试,热控专业DCS等10个核心工种人才培养计划列到大修中,激活大修现场培训平台。
(1)现场讲解法。检修项目开工前,师傅从具体项目操作流程入手,讲解检修操作中必须掌握的知识点,以循序渐进的方式,将必备的专业知识融入技能要求的描述之中。通过检修设备结构原理分析,讲述如何做(拆装程序),要注意什么(检修工艺),为什么这样做(质量标准),不这样做会怎么(验收准则),如何进行风险预控(安全规程),需要耗费什么(备品备件)。这体现了知识内容的核心是技能,每个模块以课堂讲授与现场示范讲解相结合,突出现场讲解的比重。通过检修前系统性、条理化讲解,徒弟们深情地说:这样的培训使我们快速成为一个明白人,实用有效,我们欢迎。
(2)实操示范法。对项目中的实际操作,以设备结构、拆装程序、检修工艺、质量标准、技改安措及工具备件六个模块为主题,以检修文件包为主线,师傅操作示范结束后由徒弟再进行操作,过程中师傅要对徒弟的每一步操作给予讲评,并对徒弟独立操作不足点提出改进措施,对每次的实操以操作评分卡形成培训记录。
(3)角色换位法。师傅做A角,干主要工作,徒弟做B角,当助手。通过师傅言传身教,当一个项目做完,徒弟熟悉了该项目的基本工作程序和要求,具备独立工作的能力;在同性质的另一个项目或课题中,让徒弟做A角,师傅做B角,把徒弟推上前台,师傅进行指导,保驾护航。

2.机组常维中一专多能人才的培养

在电力生产过程中,故障的发生是频繁的,故障的出现导致了设备功能系数的降低,如何又快又好地消除故障的缺陷,是机组常维中一项艰巨的任务。本次“师带徒”技能培训以各检修专业常维机组为主体,以主设备和系统为重点,以典型故障和疑难杂症为切入点,开展诊断分析、维修示范、编制教案、专项研讨、推理认证等五个模块为主题的系列活动。
各检修专业针对本专业系统设备,制定了对应的实施细则。建立以各专业工种为单位,由专业带头人或专业主管牵头,紧密结合近年来从事300MW机组常维中遇到的重大设备隐患和典型故障处理,进行全面梳理,挖掘平时故障诊断及状态检修中的新方法、新工艺、新技术。同时,按规定的范本编成教案,利用专题讲座、技术报告会、现场技术示范等形式,依次登台自编自讲,以互动的方式将重点、难点、疑点研讨认证,从而达到“师傅与学徒”之间,“师傅与师傅”之间,“学徒与学徒”之间,形成相互学习的团队,教的倾囊相授,学的孜孜以求。
汽机专业针对部分老师傅经验足、文化低,知道干、不会写的现状,将年轻大学生、技术人员与此结对,协助老师傅进行知识经验的归纳总结,使其多年实践过程中得出的经验在此找到了理论依据;同样,年轻大学生在指导中,理论知识得到了升华,其价值得到了师傅的认可,学到了师傅的宝贵经验。这种理论联系实践、实践贯通理论,知识融入技能、技能突出知识的系列培训,形成了一个既有基础培训,又有专门技术攻关,还有知识共享和技术传承的多元化培训模式。

3.设备安装调试中特殊人才的培养

电力调试、测试人员是一个特殊的群体,他们承担着对电力设备进行有效的试验,检查电力设备是否存在隐患,判断其能否投入运行,防止发生设备损坏事故,保证设备安全运行。随着电力工业向看大机组、高参数、高电压、高度自动化方向迅速发展,对调试、测试人员所掌握知识与能力的深度,广度及监督管理能力提出了更高的要求,将定期预防性试验,带电检测,在线监测列入“师带徒”技能培训范围,以设备特性试验、特性参数测量、系统试验、设备在线监测及设备故障分析及试验数据处理五个模块为主题,选拔有潜力的员工开展“师徒制”培训。

三、推行全方位培训评估体系,立标杆、树典型,循环渐进,实现程序化运作、过程化控制

1.反应评估

由培训专职负责在一个培训项目结束时,采用问卷、座谈等方式,总结前一阶段培训工作内容,评估学徒对培训课程、师傅与培训组织的满意度,找出存在的问题和不足,并提出下步培训需求和改进措施,以便在下阶段的培训过程中进行修正、完善。

2.学习评估

每半年由师傅拟题对徒弟受培情况进行考试考评,采用理论知识(含安规、检修工艺规程考试、技能测试、现场实物操作等方式),衡量徒弟对培训内容、技巧、概念的吸收与掌握程度,并由师傅和徒弟分别写出培训小结。

3.行为评估

在培训结束三个月后,由用人部门负责采用观察、主管评价、同事评价等方式,对学徒的劳动态度、工作技能、职业行为、潜能开发等方面进行跟踪评估,衡量学徒培训后的行为改变是否因培训导致;同时,为个人发展计划、岗位晋升和培训奖惩制度的确立提供依据。

4.结果评估

在合同期满后,厂部“师带徒”考核小组依据测试测评方案,组织对徒弟进行理论测试和技能测评。理论测试采取集中封闭出题,将安全技能列为必考内容,技能测试全部选定实际动手操作项目,辅之以默画系统图、填写工作票,进行危险点分析辨识,各测试项目均制订了详细、量化的评分细则。测试测评工作,较为全面地检验了培训项目的实施效果和参考人的技能水平,也为优秀技术骨干的选拔提供第一手资料。

四、案例思考与启示

1.“师徒制”培训模式的传承、改良与创新

培训管理创新是一个永恒的话题,新的发展形势要求不断探索新的培训理念,新的培训机制和新的培训方法。传统的“师徒制”仅通过师傅带徒弟的方式,对学徒提供技术上的传授,由于“师徒制”这种模式的随机性和随意性较大,培训效果也易受师傅水平及态度的影响;同时,学徒易产生依赖思想,从而弱化了学徒自我创新意识和能力的发展,使其在工作中缺乏创造力。2012年拟定了以《“职业导师制”培训模式的探索》为课题开展创新活动,指定企业中富有经验并具备良好管理技能的资深管理者及技术专家,与新员工和具有发展潜力的青工之间建立起支持性培训关系,为相应员工融入企业文化、建立职业生涯规划,提升自我绩效水平提供帮助与指导,还需要培训体系的支撑。

2.建立切实有效的激励与约束机制

建立高技能人才培养的长效机制,首先,需要在体制上打通管理、技术与技能岗位双重职业发展通道,在关键岗位设立专家型技能人才、首席技师、专业工种带头人等高级职位,受聘期间由企业发放岗位津贴;企业在聘的技师、高级技师与本单位工程师、高级工程师对应享受同等工资福利待遇;其次,推动企业建立培训师制度、名师带徒制度和技师研修制度,奖励在高技能人才培养上做出突出贡献的企业培训师,并及时总结推广他们成功培养人才的方法,充分发挥其典型示范效应;再次,定期组织技能大赛,评选、表彰和奖励技术能手,让技术能手、能工巧匠像金子般闪亮,但需要企业文化的渗透。

3.建设企业技能人才实操培训基地

利用现场设备开展技能培训,常常受客观限制无法进行。大修中因工期产生的“工学矛盾”较为突出,企业应围绕大型机组核心专业人才的培养目标,结合现场生产实际,建设既能满足培训需要,又能开展技能大赛和工种考核的技能人才培训基地。通过对培训资源的优化配置,实施对教学硬件、师资配备、教材内容、培训模式等资源的整合,以职业资格等级认定为主线,开发“订单式”培训,搭建以劳动者职业能力开发为重心的职业资格培训平台,使职业资格证书成为引导培训方向,检验培训质量的重要手段;全面提高员工职业能力,优化员工队伍和技能结构,为建立结构合理、灵活开放、特色鲜明、自主发展的现代职业培训体系打下基础,更需要企业政策的导向。
企业为我搭平台,我为企业展风采。“师徒制”培训模式的传承、改良与拓展,大大激活了企业员工内在潜能,员工的创造性和智慧得到充分发挥,个人价值得到充分体现,“无功便是过”,“有为才有位”的价值观念得到升华。培训是自身的“权利”,是“义务”,这种全新的观念已被越来越多的人认同。我学我活,我活我学;善学者生存,不学者则“死”;生于忧患,学而不“死”;超越自我,重塑金身。那些曾经让你引以为傲的学识、文凭、资力渐成昨日黄花,激烈的人力资源竞争和科技发展,将对每个人重新进行价值的排序、永恒的砝码只有学习、学习、再学习。
(责任编辑:宋秀丽)
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